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  • « Ici on travaille mieux qu’eux… », ou gérer le changement organisationnel

    Le phénomène est aujourd’hui devenu commun. Un changement organisationnel peut impliquer le regroupement de plusieurs entités, au sein d’une même entreprise ou dans le cadre d’une fusion. Et qui dit regroupement, dit rencontre et cohabitation entre des équipes ayant leurs propres histoires. Chacune d’elles a développé de son côté un système de fortes valeurs, très largement menacé par une confrontation. Des rivalités qui traduisent la peur de perdre l’existant connu et confortable en termes d’habitudes, de fonctionnements et de repères.

    La question, encore trop peu abordée en entreprise, est de savoir ce qu’il se passe réellement dans l’esprit des collaborateurs, et comment un groupe bien distinct en perçoit un autre, lors d’un changement organisationnel. Le rejet de l’autre s’explique en partie par le fort sentiment d’appartenance qui émane des individus envers leur groupe de référence. Ces derniers défendent les valeurs qu’ils pensent avoir en commun et que manifestement, l’autre groupe n’a pas.

    Un des biais de cette identification consiste à favoriser les siens et à voir les membres de son groupe comme des personnes supérieures à ceux qui n’en font pas partie. Bien que ce phénomène se soit naturellement répandu au sein de nombreuses entreprises, aucun dispositif n’est vraiment mis en place. Des leviers d’action mériteraient de voir le jour.

    Cette réflexion nous a ainsi permis de faire ressortir une matrice répondant à la question de la position d’un groupe par rapport à un autre. En découlent donc des exemples de pistes d’actions à envisager dans chaque cas de figure.

    Cas 1 : Winner VS Winner. Dans leur système de référence, chacun des groupes A et B se sent supérieur à l’autre, et cherche à prouver sa domination en imposant son système de valeurs. Comme chaque groupe possède des forces, l’objectif est de leur faire réaliser qu’en les combinant, le groupe post-fusion peut être encore plus performant. Cela passe par des ateliers participatifs, comme la marguerite sociale, permettant de mettre en lumière les points de rencontre entre leurs deux identités.

    Cas 2 : Winner VS Looser. Le système de valeurs du groupe B va peu à peu disparaître au profit de celui du groupe A (ou inversement), pour créer la nouvelle organisation. Le groupe B prend conscience de son infériorité, et se sent mis à l’écart. La frustration l’emporte, il faut donc transmettre la confiance du groupe A au groupe B, en proposant par exemple au premier de “brainstormer” sur les forces du deuxième.

    Cas 3 : Looser VS Looser. Bien que le cas soit plus rare, il arrive que certaines fonctions d’une entreprise, moins valorisées, se retrouvent confrontées. Dans ce cas-là, aucun des deux groupes ne domine mais le risque est qu’ils s’auto-complaisent dans leur situation face un winner extérieur. Des actions de revalorisation, autour de la construction d’une identité commune, peuvent avoir des retombées positives.

    Il est aujourd’hui crucial d’aborder le sujet car cette tendance a des conséquences extrêmement néfastes, à la fois sur les individus, leurs groupes et in fine sur la performance de l’entreprise. En effet, d’après un article publié en 2016 par les Echos, si 70% des projets connaissent encore un échec cuisant, c’est surtout à cause de la résistance au changement des équipes, en cas d’évolution ou de changement organisationnel imposé par la direction…