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L'engagement, Un modèle d’engagement en perte de vitesse pour la banque d’investissement ?

Un modèle d’engagement en perte de vitesse pour la banque d’investissement ?

Texte écrit par Emmanuelle Joseph Dailly, publié initialement dans Point Banque.

Nos scores de l’engagement sont parmi les plus bas au monde : 6% des salariés français se présentent comme engagés quand 69% disent faire leur travail sans engagement. Dans les grandes banques françaises, le sujet est tellement d’actualité que sont nées des Directions de l’Engagement, souvent rattachée aux DRH. Comment comprendre dès lors le sujet de l’engagement en milieu bancaire, pour tenter de proposer une première analyse ?

Des scandales financiers qui mettent à mal l’image

Les scandales de l’année 2008 ont durablement affecté l’image du monde bancaire. Tout un symbole social de réussite a été remis en cause en l’espace de quelques mois. Cette perte de désirabilité sociale a été plus ou moins bien accompagnée par les banques. Elles se sont différemment investies du sujet de l’image de leurs collaborateurs.  Les images d’eux-mêmes ou l’image projetée par l’environnement sont grandement susceptibles d’affecter le regard que l’on porte sur soi.

Selon certaines mesures de l’engagement, l’image renvoyée est le deuxième critère qui permet l’engagement. Plus encore, l’impact social et sociétal est en passe de devenir un élément central dans le choix de rejoindre une entreprise. Quelle empreinte vais-je laisser après mon départ ? Quelle contribution serais-je en mesure d’apporter à mon secteur ?
Et la prévention mise en place, qui accroît drastiquement la réglementation et les processus, ne va pas dans le sens d’un engagement croissant. Si elle vise à éviter une nouvelle perte de crédibilité, elle bride également les espaces de liberté restés vacants, générant des émotions complexes.

Des schémas organisationnels peu lisibles aux yeux des collaborateurs

Il ressort des baromètres d’engagement, réalisés tous les deux ans, une perplexité des équipes face à des schémas organisationnels modifiés régulièrement et de moins en moins lisibles. En banque d’investissement, les salariés évoquent des noms de code en sigles pour définir les équipes, un retranchement derrière des acronymes pour désigner des entités qui se déshumanisent. S’y rajoutent des organigrammes peu connus ou très complexes.
Or, un des facteurs déterminants de l’engagement repose sur la projection possible au sein de son organisation. Elle se dit :  ” je sais où mon entreprise va et quelle est ma place dans le projet”. Les salariés sont en forte demande de visibilité par rapport aux stratégies prises. A fortiori s’ils ont un rôle managérial.

Des grades multiples, symboles d’une époque passée

Le schéma pyramidal, auparavant classique en banque d’investissement, partait du poste d’Analyste, pour terminer par celui de Managing Director (MD), en passant par les rôles d’Associate, de Vice-Président (VP) puis d’Executive Director (ED). Il venait, par le titre, apporter une valorisation de statut aux yeux des staffs concernés. Depuis quelques années, cette nomenclature évolue pour intégrer des grades de senior et de COO. Cette restructure brouille parfois la compréhension en matière de compétences recrutées, de rémunérations, de parcours d’évolution ou de correspondances d’un poste à l’autre, à l’interne comme à l’externe.

Les nouvelles organisations du travail et les salariés les plus jeunes apportent par ailleurs un vent nouveau sur les systèmes de reconnaissance et l’importance du statut. En un mot, il reste à définir comment la banque va s’investir de cette tendance responsabilisante. Dans laquelle l’idée même de reconnaissance statutaire est amenée à disparaître progressivement au profit d’éléments plus paritaires et plus transverses.

Un manque de temps dédié à l’humain

« Manager, dans le sens de développer l’humain prend du temps et à la fin de la journée, c’est le P&L qui compte » confiait dernièrement une opératrice de front office. Comment dès lors investir sur la posture des leaders, dans un temps « long », au milieu d’un univers d’immédiateté et de vitesse ?
L’exemplarité managériale est la clé de voute de tout système engageant. Et la recherche montre que les attentes quant au leader ont évolué. Si hier les collaborateurs attendaient du courage et de la prise de risque. Aujourd’hui, ils sont davantage sensibles à un tempérament émotionnellement constant, sensible aux autres. Ainsi, cette exemplarité impacte directement la confiance à l’égard du management. Elle s’en voit renforcée, et peut même se diffuser plus largement dans l’organisation. En d’autres termes, on parle de comportements de « citoyenneté organisationnelle ».

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