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Comment sécuriser les transformations stratégiques avec un mode Programme Agile hybride ?

Article écrit par Jérôme Sermadiras et Nicolas Chaine.

 

Le mode agile : des bénéfices… et contraintes

De plus en plus d’entreprises, notamment de taille intermédiaire, adoptent des pratiques agiles aux bénéfices démontrés, en faisant souvent appel à Scrum et  SAFe. Toutefois, lorsqu’elles sont confrontées à la nécessité d’opérer un changement fort à un horizon contraint, les entreprises « agilisées » se heurtent souvent à 2 difficultés.

En premier lieu, l’attention est focalisée sur le court / moyen terme, au risque de perdre de vue la cible et son calendrier.

Ensuite, l’agilité promeut la stabilité des équipes, gage d’une vélocité optimisée, ce qui limite les possibilités d’accélération des travaux.

 

Le mode Programme : un complément de maîtrise indispensable

Les travaux d’incrément produit ou d’enabler contribuant à l’atteinte des objectifs stratégiques visés sont identifiées au sein du portefeuille projet. Ils vont constituer la matière du Programme.

Ces initiatives restent soumises aux pratiques de gouvernance et de fonctionnement existantes.

Le Programme va apporter une garantie de pilotage au travers d’une organisation ad hoc, de processus spécifiques et de la mobilisation de moyens dédiés.

 

La “Filière” : vecteur de facilitation et de maîtrise

L’organisation matricielle favorise les synergies opérationnelles et le traitement des dépendances et adhérences. Elle se construit à partir de l’organisation en place, avec les produits et leur trajectoire d’évolution comme axe principal.

Un second axe, constitué en “filières”, va assurer la cohérence d’ensemble sur les sujets communs à plusieurs produits. La structure matricielle sécurise leurs trajectoires par la mise en œuvre de solutions transverses ; technologiques, méthodologiques, ou fonctionnelles. En cela, la notion rejoint celle de guild du modèle Spotify.

Ces filières peuvent constituer une novation temporaire dans l’organisation d’entreprise, ou devenir pérennes à l’issue du programme.

 

Le pilotage capacitaire, vecteur d’extension de la visibilité et de maîtrise à long terme

Respecter le jalonnement imposé peut être délicat dans un contexte agile, par manque d’outils permettant de garantir l’atteinte d’un résultat donné à une date fixée.

Dépasser cette limite implique un travail de prospective, en 3 étapes itératives :

  • D’abord, décliner la vision dans le temps, en traduisant les évolutions prévues par les produits et filières dans un story-board séquencé, calé sur des échéances stratégiques.
  • Puis, mesurer les moyens supplémentaires, puisque des renforts de production seront sans doute nécessaires pour respecter les jalons. Les story-boards font l’objet d’une macro-estimation d’effort par équipes de production selon les méthodes habituelles : story points, T-shirt sizing, JH… 
  • Enfin, bâtir un plan de renforcement pour piloter les arrivées, départs et formations des collaborateurs, créer de nouvelles squads, etc… sous la responsabilité des managers de ressources.

Animé par la PMO, ce pilotage s’exerce tout au long du Programme, en fonction des réalisations et des ajustements de trajectoires, avec un focus sur les deux prochains cycles de développement – soit près de 6 mois.

La direction de Programme assure la fluidité de ce mode hybride en s’appuyant au maximum sur les bonnes pratiques de l’entreprise et en palliant les carences par des fonctions ou processus ad hoc.

 

Julhiet-Sterwen a mis au point P/Ax, une approche hybride Programme / Agile pragmatique et adaptables aux contextes spécifiques de ses clients engagés dans une transformation stratégique.