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Conception de processus financiers

La direction d’un groupe bancaire majeur souhaitait préparer au mieux le lancement de la Direction Financière d’une filiale regroupant la gestion de son infogérance et ses infrastructures, soit plusieurs centaines de M€ de chiffre d’affaires, et 1200 collaborateurs issus de quatre structures différentes. Il s’agissait d’accompagner cette nouvelle Direction Financière, par la conception de processus financiers et des modes opératoires liés.

Entre agilité et respect de la réglementation

Le lancement d’une nouvelle filiale est un moment délicat pour sa Direction Financière. Celle-ci doit, dès le premier jour, assurer ses obligations règlementaires et opérationnelles, tout en capitalisant sur l’amélioration de son fonctionnement. Pour respecter un équilibre entre opérations et mises en place de processus et d’outils, une méthodologie de conception et de déploiement de processus agile est nécessaire.

Nous avons accompagné notre client dans la formalisation des 66 processus financiers majeurs de la Direction Financière (budget, comptabilité, engagements, répartition, référentiels transverses) par le biais notamment d’ateliers avec les responsables de domaines de la Direction et des Directions opérationnelles.

Nous avons par la suite cadré les travaux de rédaction des modes opératoires et organisé une taskforce de recette transverse des applications.

En parallèle, nous avons mené des travaux d’accompagnement à ces nouveaux modes de fonctionnement : conduite du changement, adaptation des outils, et formation des utilisateurs.

Homogénéité et performance des processus financiers

Le succès des missions de conception et de formalisation de processus se démontre pour nos clients par la lisibilité et l’appropriation de ceux-ci : des processus simples, conformes à la réalité des opérations et compris par tous afin que chacun ait conscience de son rôle et de celui des autres dans le fonctionnement de la Direction.

  • La Direction fonctionne, avec une organisation (environ 25 collaborateurs au démarrage), des processus et des outils en place et opérationnels.
  • La cartographie des processus a permis aux acteurs de la filiale d’avoir une description partagée et connue des activités de la Direction.
  • Les fonctionnements hétérogènes issus des structures d’origines ayant précédées le GIE informatique ont été homogénéisés.