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  • Innovation : Les banques face au passage à l‘échelle

    Depuis cinq ans, les banques françaises, à l’instar de leurs homologues étrangères, se sont lancées à corps perdu dans l’innovation.
    Des initiatives aussi variées que nombreuses ont vu le jour : « Proofs of Concept » sur des technologies ou des nouveaux business models, organisations à grande échelle de directions de l’innovation et/ou du digital, avec parfois une confusion des genres entre ces deux notions, recrutement de « grands noms de l’innovation », programmes d’intrapreneurship, montages de Labs, multiplication des partenariats avec des start-ups et des incubateurs, investissements dans des start-ups, transformations culturelles, learning expeditions dans la Silicon Valley, transformation agile des DSI, voire des métiers…
    Cette profusion est bien entendue générée au nom de la sacrosainte Transformation Numérique, et surtout par la crainte de passer à côté du sujet. Le risque ? Laisser la place à un concurrent plus rapide que soi, à des start-ups capables de trouver la faille dans l’armure des banques traditionnelles, ou, pire que les deux autres, aux GAFA en embuscade sur ce marché. Voire les trois à la fois.
    Avec un peu de recul et un peu d’humilité, force est de constater que le bilan de cette débauche d’énergie n’a pas encore produit les effets escomptés chez les acteurs de la banque et de la finance : ni sur leur business model, ni sur leur organisation, ni sur leur culture et le mindset de leurs collaborateurs.
    A leur décharge, l’accélération de la transformation numérique a été tellement forte ces 10 dernières années, qu’aucun acteur d’une taille respectable n’était réellement prêt à basculer dans ce nouveau paradigme.
    Si le ROI n’est pas au rendez-vous, malgré des investissements très significatifs, aussi bien en matière grise interne, qu’en espèces sonnantes et trébuchantes, doit-on conclure qu’il s’agit la d’un coup d’épée dans l’eau fort onéreux, d’une fuite en avant, d’une erreur d’orientation stratégique généralisée ?
    Non. Parce que l’innovation s’apprend. Et elle s’apprend par l’expérience. Passer par ces étapes et expérimenter les différentes facettes de l’innovation constitue en réalité une première étape incontournable pour permet de comprendre et apprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas.
    L’innovation qui fonctionne est un dosage subtil : écoute client, mindset méthode. C’est aussi une question de passage à l’échelle pour que les initiatives ne soient pas dispersées, hors sol, mais alignées sur les objectifs stratégiques de l’Entreprise, et organisées dans un processus, dans une filière innovation.
    Il n’y a en effet pas d’innovation sans capacité d’exécution industrielle et sans dynamique de changement. Et c’est souvent là que le bât blesse, les PoC, par exemple sont souvent considérés comme des preuves de réussite de l’innovation, au moins dans la communication qui en est faite par les banques. Mais un PoC sans passage à l’échelle ne crée pas de valeur.
    Cette filière innovation, seule façon d’organiser et de professionnaliser l’innovation pour qu’elle produise la valeur attendue, est une fusée à trois étages, au service d’une stratégie d’Entreprise, avec sa propre gouvernance transversale et ses KPI dédiés :
    • Un premier étage, avec les travaux d’exploration, d’idéation, de sélection des projets internes et externes, de sourcing de start-ups, …
    • Un second étage dédié au = financement de ces projets, introduisant une vraie logique de TRI, qui doit figurer en tête des indicateurs clés de l’innovation,
    • Un dernier étage d’industrialisation et de passage à l’échelle, où l’IT et les opérations sont des acteurs à part entière, indissociables de l’innovation.
    Après une période d’expérimentation tous azimuts des différentes facettes de l’innovation, la création de valeur ne viendra que dès lors qu’une telle filière innovation s’organisera au sein des banques.

     

    Publié initialement dans Point Banque