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  • Petit-déjeuner débat du 25 septembre sur l’agilité des organisations

    Entreprise libérée, holacratie, modèle Spotify, Entreprise Agile… autant de nouveaux schémas d’organisation reposant sur l’agilité, et qui fleurissent.

    • Constituent-ils des modèles ou des sources d’inspiration ?
    • Quelle démarche adopter ?
    • Comment intégrer les spécificités de mon entreprise ?

    Karien van Gennip, CEO d’ING BANK France, Pierre Deheunynck, DGA en charge des RH chez Engie et Marc Sabatier, Président de Julhiet Sterwen, ont échangé sur ces sujets le 25/09/2018 à Paris, lors d’un débat consacré à la transformation agile des organisations, organisé par Décideurs Magazine et Julhiet Sterwen, et animé par Décideurs.

     

    Pourquoi le sujet de l’agilité est-il particulièrement d’actualité ?

    • Les organisations classiques, de type fortement hiérarchique et pyramidal, ne fonctionnent plus dans un univers où les mentalités ont fortement évolué.
    • Aujourd’hui, l’engagement des collaborateurs repose sur le sens, la responsabilisation et l’autonomie. Et ces modèles organisationnels ne créent pas les conditions favorables à cela.
    • Ce qui est vrai pour les organisations a bien évidemment un écho dans les méthodes de travail et dans les modes de management. Il est donc nécessaire de revoir complètement le fonctionnement de l’entreprise, de ses structures organisationnelles, de sa gouvernance, de ses modes de management, de ses modes de travail et de sa culture, indique Marc Sabatier
    • Les entreprises sont par conséquent de plus en plus enclines à se transformer, afin d’aller vers des organisations plus en phase avec les nouveaux comportements et les nouvelles attentes.
    • Beaucoup ont peur d’avancer car le chemin n’est pas clair. Celles qui avancent le font souvent à tâtons. Si l’idée d’agilité séduit, la variété des modèles effraie.

    Quels sont les fondamentaux de l’organisation agile ?

    • L’organisation agile est totalement structurée autour de la satisfaction client. Toutes les décisions prises vont dans ce sens. Dans le même temps, l’organisation est centrée sur le collaborateur. En réalité, satisfaire le client et satisfaire le collaborateur sont deux finalités qui convergent, comme le souligne Marc Sabatier.
    • Les mesures prises doivent rester simples : « si vous devez mettre en place quelque chose que vous ne savez pas expliquer à votre grand-mère alors ne le faites pas… » (Karien van Gennip).
    • Pour basculer dans une organisation agile, il faut bien connaitre les comportements individuels. Il faut définir sa propre organisation. « Il n’y a pas de modèle unique, chaque organisation doit trouvez son organisation propre, en s’appuyant sur des principes de bon sens, de confiance et de simplicité » précise Marc Sabatier.
    • Plutôt que de parler de chefs, il faut parler de responsabilités, de rôles, de prérogatives et de missions, et viser à enlever de l’organisation tout ce qui est statutaire.

    Quels sont les avantages à se transformer ?

    • Comme le souligne Karien Van Gennip, « Le mode agile permet de travailler d’une manière différente, dans l’idée de permettre aux collaborateurs de rentrer chez eux le soir en se disant : j’ai accompli quelque chose aujourd’hui. Pour atteindre cet objectif, on a besoin d’équipes plus flexibles qui répondent plus vite aux différentes problématiques. Avec le mode agile, nos équipes sont plus engagées, plus créatives et nous sommes plus efficaces. Ce mode agile se met en place par étape. Nous commençons ainsi à mettre en place un système de collaboration non hiérarchique : les idées viennent des équipes elles-mêmes et non du chef ».
    • Pour Pierre Deheunynck « Engie est un grand groupe international, confronté comme tous les groupes d’énergie à une crise pour plusieurs raisons. La transformation rapide des attentes clients en est une. Notre premier objectif dans cette transformation a été par conséquent de faire comprendre à nos collaborateurs que nous devions nous adapter au changement. ».

    Quels sont les freins à la transformation ?

    • Lorsque des habitudes sont prises, il est difficile de s’en défaire. Le poids d’une culture pèse sur les acteurs de l’organisation. Lorsque cette culture s’appuie sur des idées, des croyances, des pratiques contraires aux fondamentaux de l’agilité, l’organisation est difficile à mettre en mouvement.
    • Cette dimension touche particulièrement les managers, dont le rôle et surtout les postures changent radicalement. Les managers qui se sont construits sur l’idée qu’ils incarnaient le pouvoir, et dont les pratiques reposent sur l’autorité, ont beaucoup de chemin à faire. Ils sont souvent confrontés à un sentiment de perte de contrôle qui peut nécessiter du temps pour être intégré dans leurs comportements. Marc Sabatier précise que « Cette population a un besoin d’accompagnement particulièrement aigu ».
    • La dimension temporelle est également un frein. Un changement nécessite du temps, et la société actuelle demande d’agir rapidement.

    Quelle évolution spécifique du management ?

    • Le mode agile implique un travail en groupe, et remet en cause la hiérarchie traditionnelle.
    • Les managers ont un rôle d’animation, de facilitation. Leur position est définie par les compétences et non par leur place hiérarchique dans l’organisation. Les managers deviennent coachs ou plutôt mentors.
    • Côté ING, Karien Van Gennip précise que ce bouleversement, mis en place à l’échelle mondiale, a provoqué le départ de plusieurs managers, qui ne se sont pas faits à cette nouvelle vision et à ces nouvelles pratiques.
    • Chez Engie, Pierre Deheunynck ajoute que les objectifs ont été supprimés de la part variable de la rémunération du top management. Objectif ? Sortir des comportements qui contribuent à asseoir le pouvoir et l’autorité.

    Quid de la dimension temporelle ?

    • Il y a énormément de différences entre les organisations traditionnelles et les organisations agiles. Imaginer des étapes intermédiaires n’aurait ainsi pas de sens. Tout le monde serait perdu. Il vaut mieux aller vite pour suivre le rythme du client dont les besoins évoluent eux-mêmes très vite, indique Marc Sabatier.
    • La résistance est soluble dans l’action. Il ne faut pas expliquer pendant deux ans ce qui va se passer, il faut mettre les équipes dans de nouvelles expériences d’organisation et on s’aperçoit qu’avec le bon accompagnement les choses se passent bien.
    • Le changement est permanent et cette agilité, cette nécessité d’aller vite est également permanente. Il en tenir compte et accompagner les collaborateurs de manière pertinente, pour leur permettre de s’adapter aux changements permanents.
    • L’accompagnement touche notamment à l’état d’esprit et aux pratiques.
    • Il est important de célébrer les avancées, pour rythmer le changement d’organisation et motiver les équipes.

    Comment évaluer l’adhésion ?

    • Chez ING BANK France, l’adhésion des collaborateurs se mesure directement, sur le terrain. Les actions sont lancées et, en fonction de la réponse des équipes, les décisions adéquates sont prises.
    • Chez Engie, la préférence va à l’évaluation en amont. Deux outils ont ainsi été mis en place, le baromètre d’engagement des salariés, et le quotient d’innovation, qui donnent une mesure de l’adhésion, et permettent de voir s’il est possible de mettre en place le mouvement prévu.

    Pour conclure…

    Il n’y a pas de secteur d’activité spécialement bloquant, et la transformation agile concerne les organisations privées comme publiques. Seuls sont nécessaires un bon état d’esprit, une volonté d’y aller et beaucoup de bon sens.
    Le mot de la fin revient à Marc Sabatier : « L’organisation agile est définitive et s’adapte en permanence. Elle vit. »

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