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banques de détail, Quel business model pour les banques de détail de demain ?

Quel business model pour les banques de détail de demain ?

Texte écrit par Frédéric Douchet , publié initialement dans Point Banque. 

Trois grandes tendances bouleversent l’écosystème bancaire traditionnel depuis dix ans.

Marges bancaires : une conjoncture défavorable

Les évolutions réglementaires (Bâle, MIFID, anti-blanchiment…) imposent aux banques de détail une augmentation continue de leurs coûts d’adaptation.
Par ailleurs, dans un contexte de maintien de taux bas par la BCE, les clients délaissent les produits d’épargne à court terme et les marges d’intermédiation n’ont jamais été aussi faibles.

Augmentation du niveau d’exigence des clients

Avec la montée du digital, dont la démocratisation des smartphones, les clients sont plus que jamais en attente de simplicité et d’instantanéité. Ils vivent la digitalisation des services bancaires comme une donne naturelle. Ouverture de compte, relevés en ligne, souscription de crédit, plans d’épargne, investissements, dématérialisation des paiements : tous les services bancaires succombent peu à peu à la dématérialisation…mais sans pour autant générer de nouveaux revenus.
De plus, les usages sont modifiés par l’extension urbaine, l’éloignement des centres-villes et le télétravail. Par conséquent, les agences physiques sont délaissées, car plus adaptées aux nouveaux modes de vie.

La concurrence des nouveaux entrants : challenge pour les acteurs traditionnels.

N26, Bunq, Orange Bank, Eko, Revolut, Nickel, C-zam, Anytime… autant de néobanques ou de Fintech qui rabattent les cartes. En effet, ces acteurs proposent des offres spécifiques à des segments de clientèle tout aussi spécifiques. Ils s’appuient sur des infrastructures légères et ne proposent que des services digitaux, voire exclusivement sur smartphone. Résultat ? Ils raflent surtout une clientèle jeune, nécessairement d’avenir.
En face, les grands réseaux bancaires restent concentrés sur la distribution de produits « maison » et standardisés. Ces offres sont rarement adaptées aux particularités des besoins des clients. Si le conseiller peut ajuster à la marge quelques variables pour tenir compte de l’appétence au risque de son client ou de ses caractéristiques (ancienneté, situation professionnelle, revenus, cercle familial). Néanmoins, l’offre proposée reste souvent générique.

Dans ce contexte, les banques de détail traditionnelles doivent revoir leur approche produit et leur modèle de distribution.
Elles doivent également se mettre en capacité de proposer plus de services adaptés aux spécificités des clients, préambule indispensable à la refonte de leur business model.
Trois directions complémentaires se dessinent pour guider la stratégie d’adaptation des banques.

Adopter une architecture plus ouverte.

Les banques doivent enrichir leur catalogue de produits et de services en s’appuyant sur un réseau de partenaires externes pour penser service global et plus seulement services bancaires. Derrière l’open banking, se joue un changement complet de paradigme où les banques deviennent des « assembleurs distributeurs ». Leur mission : proposer un contenu structuré de qualité à leurs clients.

Personnalisation des offres pour les banques de détail

Les banques doivent exploiter plus activement les données qualitatives et transactionnelles de leurs clients – avec leur accord – pour améliorer leurs propositions. Cela suppose bien sûr de s’appuyer sur l’exploitation des données échangées via les API open banking avec son réseau de partenaires.

Anticiper les besoins des clients.

Notons que, les banques de détail doivent s’appuyer sur l’IA et notamment le machine learning. Objectif avoué : simplifier la vie des clients et leur faire gagner du temps en transformant le banquier en véritable chef d’orchestre des projets de son client. Comment ? D’ailleurs, en prenant appui sur la compréhension fine du profil client et de ses besoins, ainsi que sur la puissance du réseau de partenaires pour offrir un parcours client pertinent.

Dans le cas d’un achat immobilier, la démarche implique bien d’autres besoins que la seule obtention d’un prêt : déménagement, nouvelle assurance habitation, nouveau contrat de gaz ou d’électricité, installation d’un système d’alarme, identification des établissements scolaires, changements d’adresse, architecte pour les travaux de rénovations, etc… Autant de services additionnels dont la banque gagnante de demain pourrait s’emparer.

Reste à s’affranchir d’une idée reçue qui voudrait que les clients ne soient pas disposés à payer pour un service digital quel qu’il soit. Les champions du digital montrent que c’est tout le contraire. Pour preuve, le succès de Netflix qui s’appuie sur la segmentation très fine des comportements de ses clients pour personnaliser et adapter en permanence ses recommandations de contenus prêts à consommer… Sans sacrifier ni prix ni marge. En ce sens, les banques gagneraient sans doute à s’en inspirer.

 

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