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Restructuration – Eviter les approches strictement comptables

En temps normal, les organisations sont contraintes de s’adapter ou de se transformer pour rester dans la course et maintenir la compétitivité et la rentabilité. A ce titre, il n’est pas rare de voir régulièrement des projets d’organisation se succéder au sein des entreprises pour s’adapter en permanence dans cet environnement en perpétuel mouvement. Lorsqu’à cela s’ajoute un contexte de crise sanitaire à l’échelle mondiale, qui provoque la plus grande crise économique de ces dernières années, ces réorganisations prennent une toute autre ampleur. L’enjeu est alors la survie. Cela peut se traduire parfois par une restructuration, une refonte profonde de l’organisation et de ses modes de fonctionnement.
 
Il ne fait ainsi aucun doute que, dans la situation actuelle, la facture de cette crise se règlera malheureusement par un nombre record de plans sociaux. Qu’ils aient été déjà envisagés avant la crise ou qu’ils soient provoqués par la chute des activités le résultat sera le même, à savoir une multiplication dramatique des mesures collectives. Et celle-ci touchera les grandes comme les petites entreprises, dans la plupart des secteurs d’activités. La presse s’en fait d’ailleurs l’écho chaque jour.
 
Force est de constater que lorsqu’on parle de restructurations, voire de plans de sauvegarde de l’emploi, on parle d’abord de chiffres. Et bien souvent , on ne parle que de cela. Ils interprètent  en effet les enjeux vitaux de pérennité de l’entreprise documentés par des approches comptables et des modélisations financières. Mais il ne faut pas oublier que ces mesures, aussi terribles soient-elles, reflètent aussi une réalité humaine pour laquelle le dialogue social est essentiel.
 
D’ailleurs, quand on interroge les entreprises qui ont dû mettre en place ce type de mesures, elles sont en général unanimes. Elles convergent sur le fait que leur réussite se juge avant tout par :
1. le niveau de performance de l’organisation à l’issue du projet, et sa conformité à la cible espérée, organisation cible permise notamment par les mesures de restructuration.
2. la manière avec laquelle le projet a été réussi sur le plan humain, le niveau de transparence du discours tenu par le management et le sens sincère du projet, la qualité de l’accompagnement collectif et individuel, aussi bien pour les collaborateurs amenés à quitter l’entreprise comme pour ceux qui y restent. Pour réussir, donc, les restructurations doivent mettre en œuvre des démarches à la fois « Business et humaines ».
 
Dans un premier temps, il s’agit de définir une vision globale de l’organisation . Elle doit lui permettre de se développer ou simplement de lui assurer une pérennité retrouvée dans son nouvel environnement. Cette vision globale de l’organisation souhaitée reste encore naturellement à ce stade une vision théorique. Cette dernière fait abstraction des compétences individuelles présentes dans l’entreprise.
 
Bien souvent, c’est sur ces éléments et sur l’estimation du chiffre des réductions de postes qui en découle, que se définit directement le traitement social de l’opération de restructuration.
 
Mais basculer ainsi automatiquement sur le volet social correspondrait à oublier que ce chiffre très symbolique à atteindre est la somme de postes très différents, nécessitant pour chacun d’eux des compétences et des savoir-faire spécifiques, aujourd’hui occupés par des collaborateurs et des collaboratrices, ou des managers, aux expériences tout aussi diverses.
 
Le secret de la réussite consiste donc à réaliser une analyse organisationnelle et humaine fine, de compréhension très opérationnelle de la réalité des contenus des postes visés.
 
Elle nécessite de prendre un temps pour comprendre les activités dans leurs aspects les plus détaillés et quotidiens, de comprendre et d’analyser les compétences des collaborateurs en place, de définir celles qui seront nécessaires demain. Chaque poste est ainsi évalué pour en déterminer les besoins en compétences, en savoir-faire, en expérience, et trouver la solution individuelle la plus pertinente tout en offrant à chaque collaborateur les bonnes mesures d’accompagnement pour être acteurs de leur destin. C’est une véritable transformation qui doit s’opérer, avec un travail conjoint impliquant principalement les RH et les managers des activités opérationnelles, pour que les aspects business et humains soient analysés de concert.
 
La clé de la réussite des restructurations est donc cette complémentarité Business et Humains qui s’attache à transformer un objectif global en une réalité opérationnelle détaillée, construite avec les managers de proximité, sur le terrain et les équipes RH. Elle seule permet de déterminer de façon concrète et individualisée :

  • La nature des accompagnements individuels des collaborateurs concernés par l’opération, qu’ils soient amenés à quitter l’organisation à terme ou à y rester ;
  • Les impacts opérationnels sur le fonctionnement des activités et leur traitement, pour que l’organisation recueille effectivement les fruits de l’optimisation attendue dans le cadre de l’opération ;
  • L’affectation des bons postes aux collaborateurs les plus à mêmes d’en assumer les responsabilités.

Elle permet aussi par sa nature opérationnelle et transparente, de rendre plus compréhensible pour chacun le sens de l’opération de restructuration et de favoriser ainsi l’engagement dans le projet.
 
Gageons que les entreprises amenées aller vers une restructuration du fait d’une situation économique les contraignant à adapter leurs modèles et leurs organisations, n’oublieront pas ces principes fondamentaux et éviteront, de fait, les approches strictement comptables.

 

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